David Grandstaff 是 Adolfson & Peterson Construction 的中西部总裁。观点仅代表作者本人。

建筑业需要更多人才。

美国联合建筑商与承包商协会 估计，仅今年建筑业就必须净新增 349,000 名工人。美国总承包商协会与国家建筑教育与研究中心近期的一项调查还发现，87% 的 承包商有空缺的时薪技工岗位。在试图填补技工岗位的人中，88% 表示这些岗位的填补难度与一年前相同或更大。

创造更多进入行业的途径是解决方案的重要组成部分。更早接触可以帮助年轻人了解他们可选择的职业范围以及这些职业能提供什么。但作为一家商业建筑公司的领导者，我的责任——以及我同事们的责任——并不会在招到新人后就结束。

作为一个行业，我们必须培养并留住我们招募的人才。在劳动力市场紧张的情况下，招人进门解决了眼前的需求。接下来发生的事情，决定了这个人能否发展出建立职业生涯的技能，并最终在我们行业拥有未来。

随着技术和人工智能重塑我们的工作方式，这一责任变得更加重要。建筑业将继续采用能让规划、估算、沟通和项目交付更高效的工具。然而，工作仍然依赖于我们的判断力、经验、协作和实操技能。培养这种水平的专业能力需要时间和专注。

寻找下一批工地领导者

作为领导者，我们知道业务下一步需要什么——另一位主管、一位强有力的工长，或一个准备好管理更大项目的人。当这些需求出现时，先从自己的团队内部寻找。谁准备好迎接下一个挑战？谁在寻求更多经验？我如何支持现有员工的晋升？

有些人想带领团队。另一些人想深化自己的技术专长，或了解业务的另一个部分。了解这些目标有助于我们把合适的机会提供给合适的人。听起来很简单？其实不然。

当工期紧张、风险很高时，引入一位经验丰富的领导者往往是自然而然的选择。然而，更好的长期决策可能是给别人一个尝试的机会。

这可能意味着分配一项新职责，让员工负责项目的一部分，或给某人空间做出重大决策，同时有领导者在旁提供支持。起初工作可能需要更长时间，但正是这种实时经验让能力得以成长，让人才得以留住。

在招聘下一代员工时，这种导师心态变得更加重要。新员工入职时可能并不具备工作所需的全部技术技能。雇主可以寻找那些更难教的品质——可靠性、好奇心、学习意愿以及与他人合作的能力。技术能力可以在此基础上通过经验和指导逐步培养。

亲身指导与辅导

建筑行业的领导者在这一过程中发挥着至关重要的作用。他们的价值超越了自身的生产力。他们掌握着下一代成功所需的知识。

正式的学徒制、培训项目和继续教育提供了重要的结构，但许多职业成长也发生在日常工作中。一位主管解释为何做出某项决策，一位工长演示完成任务的更高效方法，或一位经理坦诚地讨论某人接下来应该努力的方向。随着时间推移，这些经历塑造了职业生涯。

我见过许多人从现场起步，最终承担起重要的领导职责。这种晋升很少来自单一的培训项目或导师。它来自一系列机会、对话、挑战，以及愿意在他人职业上投入时间的人。

这就是留任与发展的交汇点。

当员工能看到前方的机会时，他们更有可能看到与组织的长期未来。清晰的反馈、有意义的责任和可见的职业路径，让人们有理由继续提升技能并迈出下一步。

劳动力项目有助于吸引更多人进入行业，并为建筑业建立更强大的人才管道。这很重要。但建筑业的领导者有责任将这一努力向前推进，让机会对员工和行业发展方向都具有实际意义。

解决行业劳动力挑战需要吸引更多人进入行业。我们的长期成功取决于我们如何对待他们到来后的潜力。