Martha Fernandez 是一名持证临床社会工作者，也是自费心理治疗机构 Cerevity 的联合创始人。文中观点仅代表作者本人。

在我所了解的行业中，建筑业从一线提拔人才的比例几乎是最高的。项目工程师升任项目经理，总监理升任运营副总裁，在工地上打下口碑的工头最终执掌整个公司。

这条晋升路径是该行业真正的优势之一。但也正因如此，许多建筑企业高管私下里都觉得自己并不属于如今所担任的职位。

我是一名持证临床社会工作者，冒名顶替综合征的治疗占了我为高管们所做工作的很大一部分。

从技术工种一路成长起来的人，身上有一种独特的模式。他们在工地上充满自信，读进度表、看施工队、审图纸比房间里任何人都快。可一旦把他们放进贷款会议、董事会审议或涉及九位数合同的谈判中，另一个声音就会接管：那个说有人马上就要发现，他们这一切都是边干边学的。

心理学家 Pauline Clance 和 Suzanne Imes 于 1978 年首次描述了 冒名顶替现象 ：有能力的人无法将自身的成功内化，并害怕被揭穿是骗子。它不是一种诊断，也不是靠一番鼓励就能解决的自信问题。它是一种预测习惯。大脑不断预判自己会被揭穿，而当事人则不断加倍努力，去阻止一个永远不会到来的裁决。

这不仅仅是少数几个焦虑个体的

Cerevity 2026 年的一份报告—— 《领导层心理健康指数》——汇总了多项大型领导力调查，并得出一个令人不安的结论：为所有人负责的人，状况比他们所领导的人更糟。

在 DDI 2023 年全球领导力预测中，72% 的领导者表示，他们经常在一天工作结束时感到精疲力竭。在 德勤与 Workplace Intelligence 2023 年的研究中，约 70% 的最高管理层领导者表示，他们正认真考虑辞职，去找一份能更好支持自身身心健康的工作。

建筑业的领导者正处在这些数字的正中央，还叠加了几个行业特有的放大因素。

利润率微薄，一次糟糕的投标就可能让一整年付诸东流。责任在剪彩之后很久仍会跟随项目。劳动力短缺，领导者常常在经营业务的同时还要填补现场空缺。而那种理应在工地上推崇坚韧的文化，往往把高层的压力视为需要硬扛过去、而非加以管理的事情。

冒名顶替感是一种商业风险

觉得自己是冒名顶替者的人，外表上很少如此。通常恰恰相反。他们过度准备，对一切都说“好”，把本该下放的决策攥在手里，因为交出去感觉就像承认自己扛不动。他们不再在会议上提问——哪怕一个问题就能省钱——因为提问可能暴露一个缺口。

最后那个习惯代价最高。建筑业的运转依赖及早上报。安全文化的全部逻辑就是：看到问题的人在问题变成事故之前说出来。一个私下里时刻提防被揭穿的高管，是公司里最不可能举手说“我不理解这个交易结构”或“我觉得我们这次报价过低”的人。

这个行业花了几十年教导施工队：停工是一种能力的体现。而它的领导者们，往往没有把这一课用在自己身上。

职业倦怠紧随其后。当一个人花多年时间去逃避一个永远不会到来的裁决时，那种疲惫是真实的，即使恐惧并不真实。我见到的领导者往往不是因为他们认为自己有冒名顶替综合征而来，而是因为他们睡不着觉、对自己在乎的人脾气暴躁，曾经让他们充满干劲的工作如今却像一副重担。

承包商可以如何应对

第一，点明这一转变。当一个人从现场领导转向高管领导时，要把它当作一次重大的角色转变来对待。

大多数公司在安全培训和估算软件上投入巨大，却很少帮助新高管学习财务、治理和董事会运作，而无需假装精通。为新高管提供结构化的入职引导，包括一位同样从一线成长起来的导师，能大大减轻假装的压力。

第二，让问基础问题成为常态。领导者定下基调。一位首席执行官如果在会上说“再给我讲一遍，我想确保自己弄明白了”，就等于给了下面所有人同样的许可，也给了新晋升的副总裁不再虚张声势的许可。

第三，提供独立于公司之外的保密支持。通过公司自身福利渠道提供的员工援助计划对许多员工有用，但高管们往往不愿使用任何可能出现在同事、保险公司或董事会眼前的东西。

针对高管的倦怠关怀，最好是在私密环境下进行，围绕永不停歇的日程安排，并由理解该职位压力的临床医生提供。所有者和董事会可以让这类帮助触手可及，并明确表示使用它是一种良好判断力的体现。

从建筑工人成长为老板的人，是靠实力赢得这个职位的。如果更多这样的人相信这一点，如果他们经营的公司能让人们在压力变重时安全地说出来，这个行业会变得更好。